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2016/08/30

採用を考えるベースとなる「採用学」とは?

採用に重要なのは本気度!?

会社の採用において重要なことはなにか。それは、どの程度採用に本気かということです。

さらに言えば経営者が採用を本気で考えているかということです。それによって採用担当者が使えるリソースは変わるなどその会社の採用を大きく左右します。

では、会社のあらゆるやるべきことの中で採用を重要項目とするのか、また、経営者はどの程度採用にコミットすれば良いのか。様々な採用における担当者の課題を解決していきます。

わかること

  • ・採用が上手くいっている起業
  • ・経営者が直接採用に関わる事例
  • ・採用担当者がいない場合の事例

前回に引き続き服部泰宏先生に企業にとっての採用の位置付け、経営者の採用への関わり方についてお話していただきます。
 


【採用が上手くいっている企業(00:08~)】

杉浦:採用がうまくいっているなあと。先生の本の中にも幾つか採用事例出ていますけれども、そういったところに共通するところといいますか、何か先生の目から見て、こういったところがある程度共通しているなみたいなところがあれば、ぜひ教えていただきたいんですけれども。
 
服部:幾つかバラバラとあると思うんですけども、1つは大きくは、端的にもう「経営者だ」と言っちゃっていいと思うんですけど、本気かどうかだと思うんですね、ストレートに言うと(笑)。採用って結局どこまで重要ですかというと、どの企業の皆さんも、大企業であれ、中小企業であれ、みんな「大事だ」とは言うんですよね。なんですけど、じゃ、どこまで大事かとか、これと比べてどうですかとか、○○と比べてどうですかというと、実は結構順位が下がっていくケースがあって。そう考えると、本気で採用というものが重要で、私は大事だと思っているからこそ研究しているんですけど、その採用というものにチャレンジしている企業というのはどこまでいるかというと、実はそこまでいないのかなという気はしています。

 
【採用に成功する企業の共通点(01:06~)】

服部:他方で、面白い調査をマッキンゼーカンパニーがやっていて、このマッキンゼー調査で、人事のパフォーマンスとか組織のパフォーマンスと、人事とか採用の優先度をどう考えているかという相場を見ると、実はパフォーマンスの高い企業というのは本気で人材というものを最重要課題だと認識していると。この相関があったという研究が――アメリカの研究ですけどね――あって、でもこれは結構日本でも当てはまっているかなという気は私はしていて、逆にいうと、ここに相関があるということは、本気で言っている企業はそんなにないということになりますので(笑)。
 
杉浦:ということになりますね。
 
服部:他の国でもそうなのかなと。日本ではもうちょっとそこが顕著になっているかなというか。だから、こう言ってしまうと身もふたもないかもしれませんけど、やっぱり「本気ですか?」というところがまず1つ、一番大事な土台かなと思います。採用というのは本気で重要だと考えているかというのはありますと。
ほかにも幾つかあって、ちょうど私が今、2016年卒採用といわれる、今社会人1年目の子たちの採用に関して、幾つかの会社にアンケート調査をして、採用の成否とかとか、あるいは歩留まり率とか、いろんなものを分析して、それに対してどんな要因が統計的に影響を与えているかという分析をすると、幾つか共通項が見えてきて、1つは採用担当者、もしくは採用を設計している人たちがちゃんと信頼されて、ここにパワーがちゃんと移譲されているかどうか。やっぱり採用を組んでいる人というのは、周りからいろんなノイズが聞こえてきて、あるいは今までの慣例だったりとか、いろんな声が聞こえるわけですけど、彼らが本気で集中して採用というものをする環境があるかどうか。実はこれが非常に大事な共通点だったんです。こっちは非常に私は納得のいくところがあります。
あともう1つ共通点というのは、採用担当者がちゃんとパワーを持って、現場の人たちに対してリソースを提供してもらえる環境にあるかどうかと。どういうことかというと、例えば我が社の一級の社員がいて、現場でバンバン売り上げていて。その人は採用の面接官に持っていきたいと。そうすれば求職者に対してもアトラクションになるし、しかも人を見る目もあると。だけど、それが実際できるかどうかは実は結構分かれ道でして、多くの場合には「現場で働かせて。こいつ稼ぎ頭だから、面接なんかにするの嫌だよ」と。でも人事としては、このエースを持ってきたいと。こういうときにどっちがプラスか、マイナスかはもちろんわかりませんけど、採用目線からすれば、こういうエース級の人をちゃんと採用というものに対して動員することができるかどうかと。これがさっきの「本気度」ということとつながっていると思うんですけどね。
こういうふうに、採用担当者がちゃんと力を持って、あるいは権限移譲されて採用活動というものがちゃんと組めるかどうかとか、何かこの辺が主なところなのかなと思いますね。
 
杉浦:確かに採用そのものがその企業にどれだけのプレゼンスを持っているかは、結構採用担当者の力量といいますか、いかに採用担当者が経営と握り、現場を巻き込み、そういったことができているかどうかで大分変わってはくると思いますね。
 
【経営者が直接採用に関わるとき(3:54~)】

一方として、私の感覚でしかないんですけれども、結構採用において、経営者がどストレートに出てくるケースがあるじゃないですか。特にある程度の規模なのに。もう少しサイズが小さいと、もちろん採用担当者も何もいないみたいな形だと、経営者がというのがでありますけれども、一方、ある程度の規模なんだけれども、採用担当者よりも経営者の方が前に出てくるケースがあると思うんですけれども、あまりうまくいっていないなというのを感じたりもするんですけれども、何かその辺先生、どうですか? お答えしにくいかもしれないですけど。
 
服部:いえいえ、非常に面白い観点だと思っていまして、採用担当者の方で、特に経営者が力が強いというか創業者の方だったりする場合に、悩みが2つあって、1つ目は、先ほど私が申し上げたことで近いんですけど、経営者の人がコミットしてくれない。もう1つはコミットし過ぎるという話で、例えばですけども、人事の面接に対しても、経営者の方々が来て、そこでいろんなことをコメントしていくということで、現場の方々からすると、経営者の方に逆らってまで自分が優秀じゃない人を採るというのは、なかなか勇気の要る話なんです。ここは結構難しくて。私、経営者は非常に大事で、どこかのフェーズでは必ず出るべきだとは思うんですけども、やっぱり人事の担当者が設計したこのデザインの中に、経営者の方々がちゃんとうまいことはまっていただくということも必要だと思うので、そういう意味では、矛盾したことを言うようですけど、コミットし過ぎないということと、ある程度コミットするということのバランスが多分、重要なのかなということは、現場の声からも思いますけどね。
 
杉浦:確かにそうですよね。よく、採用がなかなかうまくいかなくて、上司が、経営がというご意見もいただくんですけれども、おっしゃるとおり、逆に経営があまりにもコミットし過ぎると、どうしても我々の感覚からすると、経営者が見ている人物像と、本来新卒採用であれば、21歳、22歳の若者と、当然ずれがあっていかるべきだと思うんですけれども、なかなかそれが目線が高いところにいってしまって、そのままぶつけられてもというケースがあると思うんですけれども、何かそのあたりはやはり、ちゃんと採用担当者がしっかりと引き戻して、自分でデザインしていかなきゃいけないというところですよね。
 
服部:そうですね。ですから、幾つかのちゃんとわかっていらっしゃる企業もいらっしゃって、経営者にしか語れないこととか、経営者にしか見られないことってありますよね。創業の理念だったりとか、ここはやっぱり経営者に語ってほしいところでしょうし、だけども、じゃ、現場でどんな能力が必要とされているかとか、あるいはこの会社に合う適性人物というのはどういう人間かとか、あるいは学歴というのはどうとらえるべきかとか、その人の細かい能力に関することというのは、やっぱり現場で見ている採用担当者の方が、あるいは人事の方の方が、割とそこら辺の感度は高いと思うので、だから何を経営者が見て、何を現場が見るかという分業の話だと私は思うんですよね、基本的には。
 
杉浦:確かにそうですね。おっしゃるとおり会社のビジョンとか、会社の方針みたいなところというのは、やはり担当が話すよりも、経営者が直接語らないとというところはありますよね。
 
服部:そう思いますね。
 
【採用担当者がいない場合(06:54~)】

杉浦:採用担当者の話を幾つかさせていただきましたけれども、採用において、実際に、地方中小企業は特にそうだと思うんですけれども、なかなか採用選任者、そもそも人事の担当者すらいないという会社さんも、実はかなり多いと思うんですね。
 
服部:多いですね。そちらの方が多い感じですね。
 
杉浦:その場合に、恐らく経営者の方が前面に出られて、一緒に採用をやるというケースが多いと思うんですけれども、何かそのときにうまくいっていたり、もしくはうまくいっていないケースですとか、そのあたり、先生が見てどういうふうにお感じになっていらっしゃいますか?
 
服部:採用担当者がいる・いない。経営者が出る・出ないというケースって、これは誰が出るかという議論なんですけども。他方では、採用でやらなきゃいけないことというか、採用で見なきゃいけないことというのは、誰が出ても同じことなんですよね。私はこの本の中でも切り分けているんですけれども、やはり俗に言う採用のマッチングというものがあるとしたときに、それには、1つは能力を見極めなきゃいけないと。その人がどんな能力を持っているか。2つ目は、その子が会社に対して、これはどんなような期待を持っているかとか、条件面でどういうふうに考えているか、勤務地も含めてですけどね、お金とか。最後は理念とかに関係しているのかもしれませんが、その会社に対して、働くということに対して、経営者の理念に共鳴してくれているかとかという、どちらかというと相性とかそういうレベルの話というのが3つぐらいあって、これは例えば経営者が来たときの1つの落とし穴というのは、上の人ほど最後の相性だったり、理念だったり、ここにフォーカスしがちになっているんですよね。これはこれで大事なことなんですが、他方で違う側面である能力の部分だったり、あるいは条件とか、働くということに対する期待だったりとか、そういうことがどちらかというと疎かになるか、ごっちゃになりやすいというのがあるので、非常に難しいんですが、ちゃんとマッチングというのはまず複数あるということを考えて、自分がどちらかというと理念とかに先行しがちだということをちゃんと自覚した上で、能力の問題はそれとしてまた別に見極めてあげる必要があるというか、ちょっと難しいんですけれども、頭を冷やして別々の脳で考えるというか。これはすごく大事だと思います。担当者がいないほどそうなると思います。
逆に、非常にぜいたくなケースですけど、担当者がいて、上司がいて、経営者がいるなんというケースだったら、ある意味分業していくというか、経営者の理念を見ていく。担当者は能力とか条件面を確認するみたいな、分業しまった方がむしろいいと思っているので。いずれにしても、ちょっと比喩ですけれども、違う脳で見ていくということがいいかなと私は思います。
 
杉浦:その辺を、経営者しかいないですとか、担当者がいない場合というのは、幾つかの自分を持ちながら、幾つかの目線で見ていかないといけないというところですよね。
 
服部:だと思います。
 
杉浦:なるほど。かなり難しいですけれども、それができる会社ほど採用がうまくいき、なかなかそれができずに、思いだけでやっぱり見てしまうと、どうしてもうまくいかないということが出てくるんですかね。
 
服部:そうだと思います。
 

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横浜国立大学大学院国際社会科学研究院/経営学部
准教授
服部泰宏さん

日本企業における「組織と人の関わり合い」、日本のビジネス界における「知識の普及」に関する研究などに従事。
2013年以降は、人材の採用に関する科学的アプローチである「採用学」の確立に向けた研究・教育活動に従事。
採用学研究所(http://saiyougaku.org/)の代表もつとめる。

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