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2016/10/22

事業上の課題解決のための戦略的な採用とは

インターン、内定から入社までの課題

・インターンシップを、採用にどのように活かすか
・内定から入社までの移行期をどのようにデザインするか
悩んでいる企業は多いのではないでしょうか?

映像を通じて、高橋さんの思考プロセスを追体験し、皆様の採用戦略構築のヒントをお考え下さい。

わかること

  • ・HDEのユニークな採用活動
  • ・トランジションをなだらかにする理由
  • ・社内英語化の推進

今回は引き続き株式会社HDE人事部長の高橋氏に同社の海外インターンシップかばん持ちを通じた、採用と育成についてお話をいただきます。
 

【HDEのユニークな採用活動(00:08~)】

杉浦: 非常にユニークなお取り組みとして、海外出張かばん持ちインターンシップというものをやってらっしゃいますが、このあたりの導入の背景、そもそもどういうことをされてらっしゃるのか、ということをご説明いただけますか。
 
高橋: 当社がグローバル展開を徐々にやり始めていて、実際に海外に行って我々の素材を海外に売る、これができるメンバーというのが社内に少なかった、というところから始まっています。そういった人材を採用していきたい。ただ、当社は技術系の会社なので、ビジネスデベロップメントのメンバーが採用しにくかった。
これをどうやって解決していこうか、というときに、実際にビジネスでは海外に、例えば東南アジアのマレーシアに行って、我々のビジネスを広めていってほしい。ただそこには実際のパイプラインは何もなくて、いちから作り上げなくてはいけない、という仕事になる。それを作れるメンバーを採用していくということであれば、実際に海外でビジネスをやってる現場に、選考の段階から入ってもらって、生で体験してもらうという形のプロセスを作ってはどうか、というところから始まっています。
海外出張かばん持ち、実際にはかばん持ちではなくて、社員と同じレベルでお仕事をできるメンバーというのが、海外出張かばん持ちで行けるメンバー。インターシップに行けるメンバーの選考というのがあって、その選考をクリアしてはじめてインターシップに行けます、というプロセスにしています。
会社側としてみると、インターシップで当然就労体験という形になっていますが、インターンシップに行けるまでの間に選考のプロセスを作るので、結果そこで社員と同じぐらいのレベルで仕事ができる人ということは、当然うちの会社に入ってきてもまったく問題ないメンバーなので、実質的にはそれでインターンシップと選考が同じような形になっていってる、というのが今の現状です。
今回3回目のクールを回してまして、これを継続して順次やっていこうということで進めています。
 
杉浦: 結構応募は多いですか。
 
高橋: あえて少なくしたいなというのが、実はありまして。大体1回のクールで10名前後。多くても15名ぐらいというのが、今までの3回の実績です。
 
杉浦: だいぶしぼりこんでらっしゃるわけですね。
 
高橋: そうですね。しぼりこみは、あえてしたいなと思ってまして、選考のプロセスで大量に母集団を作って受け入れていくというのもありますが、先ほど申し上げたように、ほんとにコンピテンシーをしっかり持ってるメンバーに入ってきてほしいし、実際にエントリーできるメンバーは、コンピテンシーを持ってる人、もしくはそれに近いメンバーというのにエントリーをしてもらいたいと思っているので、エントリーの期間も短くして最大でも1カ月。あまりプロモーション活動は積極的にやらない、というスタイルで。この海外出張かばん持ちというのが面白そうだなとアンテナが立ったメンバーが応募してくれるような仕掛けというのは、この3回の中でやってます。
 
杉浦: あえて情報量が少ない中で、そこに感度が高い子が引っかかってきてくれればいい、という考え方ですね。
 
高橋: そうです。
 
杉浦: 実際どのような効果が出てますか。3回クール回されて、実際目に見える効果などありますか。
 
高橋: 3回の中で、それぞれ1名づつの海外出張かばん持ちに行ってるメンバーがいますけど、その3名のうち2名は内定が出ました。先ほど申し上げた11月に入った学生社会人ですが、その彼は第一期生でして、海外出張かばん持ちに行けば、もうそこで内定が出るレベルなので、インターンシップに行って、さらにHDEのことを詳しくわかってもらって、モチベーションマインドが高くなって入ってきてもらってる、というのはあると思います。
あともうひとつが、学生から社会人になるときのトランジションをゆるくする。そこのトランジションの山をできる限りソフトランディングさせるという意味では非常に効果的です。内定辞退もほぼないですし、実際に教育としても、ビジネスサイドの話をより理解できるシーンなので、そういう意味での効果は上がっていると思います。
 
【トランジションをなだらかにする理由(06:14~)】

杉浦: さらにトランジションのところをお聞きしたいですが、通常3月31日に卒業して4月1日から入社して、わずか1日で大学生から社会人に切り替わっていく。このトランジションはあって当たり前だという考え方もあれば、高橋さんのようになるべくなだらかに移行させてあげたいという考え方もあると思うんですけど、なぜ高橋さんはなだらかに移行させてあげたいと思ってらっしゃるんですか。
 

高橋: 元々考えていたのは、新入社員の教育プロセス、これが僕の感覚でいくと3年ぐらいしないと、研修も入れてOJTもしながら育てていくというプロセスがスタンダードモデルだと思いますが、その期間をできる限り短くして戦略化するタイミングを早くしてあげたほうがいいだろうなと。当然のことながら、新入社員は若いので、パワーもあるしガッツもあるしモチベーションも高い。その高いレベルのときに、いかにしてパフォーマンスを出せる、ということができれば、結果定着率が高くなるという考え方をしています。
なのでできる限りソフトランディングができる状態を作り上げて、学生と社会人の期間をシームレスにしてあげることで、徐々に階段を上がっていくプロセスが作れるのではないかと。学生アルバイトが入社してくるケースももちろんありますが、そういったときにも、アルバイトをしてたメンバーのほうが立ち上がりが早い、ということもあるし、やっぱりその形をどんどん作っていかなきゃならないなと思っています。
 
杉浦: 採用は採用、入社後は入社後、切り分けて考えるところが多いですけど、一貫してデザインをされている印象がありますが。
 
高橋: デザインをしてる、というところまで行き着いてるかどうか、まだまだ育成プログラムのところはもっと検討しなければならないところがあると思っていますが、できる限りOJTをして、より現場をリアルな形で経験ができるプロセスをやるという意味では、少しづつ効果が上がっているかと思います。
 
【社内英語化の推進(08:43~)】

杉浦: 採用から離れますが、HDEさんとしまして、先ほどグローバルという観点から社内の英語化、これが推進されてらっしゃったり、さらにユニークなところでドクターペッパーの無料自販機がある。私も非常に楽しみにいつもお邪魔をするんですが(笑)非常にユニークな制度を取り入れてらっしゃいますが、そのあたりの導入の背景、内容を教えていただけますか。
 

高橋: 社内英語公用語化の話は、実は今年(2016年)10月から進める予定でして、2年前から社内ではやるよ、という宣言をしています。背景としては、先ほどエンジニアの採用のところで少し触れましたが、エンジニアの英語が必須になってきたというのが、一番大きな理由です。実際にグローバルメンバーが入ってきたときに、グローバル採用で我々がやっているところで、ひとつ大きなポイントは日本語ができなくてもOKという形にしています。日本語ができないメンバーということでOKにすると、間口が一気に広がるので、そうすると社内に日本語がしゃべれない社員が出てくることになるので、そのメンバーがしっかりと一緒に仕事ができる体制を整えるためには、やはりグローバルスタンダードな英語というものを社内でも使うという形にしていかなくてはならない、ということで2年前に期限を決めよう、という形でやり始めたという経緯です。
 
杉浦: いよいよ10月から完全切り替え。具体的にこの2年間でどんなところから始めたとか、すでにこういうところは切り替わっているとか、何か具体的なお話は。
 
高橋: 10月に社内が一気に英語ばっかりが、ネイティブがばっちりそろっているという状態には、実はなっていません。まだTOEICのスコアも、アベレージで600点超えぐらい。まだまだビジネスサイドにしっかり対峙できる英語のレベルになっていない、というのが現状ですが、2年間で徹底的にやってきたのは、自ら学んで、英語を学び続けるというところは社員全員でトライしよう、ということを決めて、これはまずトップメッセージで宣言しました。
そこから先にオンライン英会話の全額無料化をやりました。はじめは結構大変で、社員からすればそんなのやれるか、という話が出ますが、はじめの導入の「英語を学び始める」というところは、一番高いハードルだと思っていて、そのハードルをいかにして低くできるかということで、一番初めにやったのはオンライン英会話付きのピザパーティーをやりました。
金曜の夜にやるというのがポイントですが、オンライン英会話のプログラムには2回か3回の無料プログラムが入っているので、金曜日にピザパーティーをやります。その中にサブコンテンツとして、オンラインの英会話の画面を出しておいて、そこで会話ができるデモンストレーションをやれる。そうすると、ピザを食べながら、お酒を飲みながら、楽しい形で参加できるし、「英語でしゃべるのって結構楽しいね」という感覚を持ってくれる。それを土日に1回でもいいから、無料体験してくれというプログラムをやって、それを計6回続けてやったら、結果社員の95パーセントがオンライン英会話をやりますと宣言してくれた、という形です。
もうひとつ特徴的なのは、4週間フィリピンのセブ島に送り込んで、英語学習させるという「セブ島流し制度」を導入して、今、15人ぐらい、会社100人なので15パーセントがそこに行って学習しているというプログラムをやっています。
 
杉浦: 導入初期というのは反発もある中で、緩和していきながら導入を進めていらっしゃる。
 

【動画フルバージョンはこちら】


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HDE
人事部長
高橋実さん

組織のトップスピードのアクセルを緩めることなく成長させ、その中で個々の社員が生き生きとやりがいをもって仕事ができるための組織づくりの「仕掛け」を作る。
それが、人事のミッションだと考え、HDEで「戦略的人事」を手掛ける。

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